Costes laborales y productividad: una brecha que estrecha el margen de la pyme española

El coste laboral de las pymes españolas ha crecido muy por encima de la productividad. Una parte de esa tensión viene impuesta por el entorno; otra se juega dentro de la organización.

Los costes laborales se han convertido en el principal condicionante para la actividad de las empresas españolas en 2026. El 66,4% los sitúa por delante de la escasez de personal cualificado, las cargas administrativas o el precio de la energía y las materias primas, según la Cámara de Comercio de España.

La preocupación resulta comprensible. En una pyme, donde la estructura de costes dispone de menos margen de maniobra que en una gran corporación, cada incremento sostenido del coste del trabajo acaba entrando en la conversación sobre precios, contratación, inversión y rentabilidad.

Sin embargo, centrar el análisis exclusivamente en salarios, cotizaciones o coste por empleado deja fuera una parte importante de la ecuación.

Porque el problema no consiste solamente en que trabajar cueste más. Consiste en que el coste laboral está creciendo mucho más deprisa que la productividad que consigue generar la empresa.

Una distancia difícil de ignorar

Los datos de CEPYME permiten observar la dimensión del problema.

Desde 2015, el coste laboral de las pymes españolas ha aumentado un 26,3%. En ese mismo periodo, la productividad por asalariado lo ha hecho un 6,2%. El resultado es un incremento de los costes laborales unitarios y una pérdida de competitividad.

+26,3% de coste laboral frente a +6,2% de productividad.

La distancia obliga a ampliar la conversación.

Una empresa puede asumir que necesita proteger el margen conteniendo nuevas contrataciones, repercutiendo costes en precios o revisando su política salarial. Todas son decisiones empresariales legítimas y, dependiendo de la situación, pueden resultar necesarias.

Pero existe otra variable.

Si cada persona representa una inversión creciente y el valor generado por persona no avanza al mismo ritmo, Dirección también necesita observar la capacidad productiva que ya está pagando y el uso que la organización hace de ella.

Ahí el problema deja de ser exclusivamente laboral y pasa a ser también organizativo.

El coste de una persona no termina en su nómina

Imaginemos dos empresas con la misma plantilla, salarios similares y una actividad comparable.

En la primera, un responsable puede decidir dentro de su ámbito sin elevar continuamente asuntos a gerencia. Las funciones están delimitadas, las áreas conocen sus dependencias, la información circula con criterios establecidos y una decisión tomada no necesita ser reinterpretada sucesivamente por varias personas.

En la segunda, parte de esas mismas horas de trabajo se consume esperando aprobaciones, resolviendo malentendidos entre áreas, rehaciendo tareas, buscando información, atendiendo cuestiones que carecen de responsable claro o elevando a Dirección decisiones que podrían resolverse varios niveles antes.

El coste laboral puede ser idéntico.

La capacidad productiva, no.

Una empresa no paga únicamente puestos. Paga miles de horas de conocimiento, atención, decisión y ejecución. La estructura y las prácticas de dirección determinan en gran medida la proporción de esa capacidad que termina aplicada al trabajo que genera valor y la que se consume dentro del propio funcionamiento.

Por eso existen pérdidas de productividad difíciles de reconocer en una cuenta de resultados.

No aparecen bajo una partida denominada «responsabilidades mal distribuidas» o «decisiones innecesariamente escaladas». Aparecen dispersas entre más horas, más coordinación, más reuniones, más supervisión, más errores, más retrabajo y, finalmente, necesidad de más capacidad para producir el mismo resultado.

Mucha actividad no equivale a productividad

Una empresa puede estar extraordinariamente ocupada y ser poco productiva.

Las agendas llenas, los mensajes continuos, las reuniones encadenadas, las urgencias y las horas extraordinarias producen una percepción intensa de actividad. Pero actividad y creación de valor no son equivalentes.

Deloitte encontró en su investigación internacional sobre capacidad organizativa que los trabajadores encuestados declaraban dedicar un 41% de su tiempo diario a trabajo que no contribuye al valor creado por su organización. El estudio no se refiere específicamente a pymes españolas, pero resulta ilustrativo del fenómeno: reuniones excesivas, procesos obsoletos y tareas no esenciales pueden absorber una parte considerable de la capacidad disponible.

La analogía mecánica resulta útil: aumentar la potencia de un motor sirve de poco si parte de esa fuerza se pierde en la transmisión antes de llegar a las ruedas.

En una empresa sucede algo parecido.

Incorporar profesionales más cualificados, ampliar plantilla o introducir nuevas herramientas puede aumentar la capacidad disponible. Pero si las pérdidas se producen en la distribución de responsabilidades, las decisiones, la coordinación o los procesos internos, añadir capacidad no elimina necesariamente la causa.

Puede incluso hacerla más cara.

Contratar puede aumentar capacidad. También puede ocultar un problema de diseño

La saturación suele conducir a una conclusión razonable: falta gente.

Y muchas veces es cierto.

Una cartera mayor de clientes, más producción, una nueva línea de negocio o una actividad técnicamente más compleja pueden exigir nuevas incorporaciones. Ningún rediseño organizativo sustituye la capacidad que realmente falta.

El problema aparece cuando la contratación se utiliza, sin advertirlo, para compensar una organización que está consumiendo demasiados recursos.

Pensemos en una pyme de cuarenta personas cuya dirección empieza a quedar desbordada. La empresa crea dos puestos de responsabilidad con la intención de distribuir gestión y ganar autonomía.

Seis meses después hay dos personas más en nómina, pero la mayoría de las decisiones relevantes continúa llegando al gerente. Los nuevos responsables coordinan, recopilan información, participan en reuniones y trasladan asuntos, pero disponen de poca autoridad efectiva para cerrar decisiones.

La plantilla ha aumentado.

La capacidad de Dirección prácticamente no.

No existe necesariamente un problema de desempeño individual. Puede existir una incongruencia entre función, responsabilidad y autoridad.

Y si esa incongruencia permanece, incorporar una tercera persona no resuelve la anterior.

Esta situación aparece con distintas formas en muchas organizaciones: puestos creados sin redefinir responsabilidades, responsables a quienes se exige resultado pero no se concede decisión suficiente, funciones duplicadas entre áreas o gerencias convertidas en punto obligatorio de validación.

Cada una genera un coste pequeño cuando se observa de manera aislada.

Multiplicada por decenas de decisiones, personas y semanas de trabajo, deja de ser pequeño.

Productividad sin convertir la empresa en una carrera de velocidad

La presión sobre el margen puede conducir fácilmente a una interpretación equivocada de la productividad: conseguir que la gente haga más en menos tiempo.

Esa visión tiene un límite evidente.

Una organización no mejora indefinidamente aumentando el ritmo de trabajo. A partir de cierto punto, la aceleración genera más errores, retrabajo, desgaste y dependencia de quienes son capaces de resolver las urgencias que el propio sistema produce.

La productividad sostenible se juega en otro terreno.

Se juega en evitar dos personas haciendo el trabajo de una por falta de delimitación. En reducir decisiones que recorren niveles innecesarios. En retirar tareas cuyo valor ya nadie puede justificar. En automatizar trabajo repetitivo. En dar autoridad suficiente a quienes deben asumir una responsabilidad. En conseguir que las áreas intercambien la información necesaria sin reconstruirla cada vez. En distinguir aquellas posiciones que realmente necesitan más capacidad de aquellas que necesitan una organización diferente.

El dato agregado de la economía española ofrece una señal adicional. Sin entrar en variaciones concretas, la evolución reciente de la productividad apunta a un crecimiento muy limitado en términos generales.

No existe una única causa detrás de esta tendencia ni sería serio atribuirla exclusivamente a problemas de organización. Pero sí refuerzan una cuestión empresarial de fondo: en un contexto en el que el trabajo cuesta cada vez más, aumentar el valor producido por la capacidad existente pasa a ser una prioridad de Dirección.

Y eso no se consigue solamente pidiendo más esfuerzo.

La parte del margen que sí depende de Dirección

Una parte importante de la presión sobre los costes laborales se origina fuera de la empresa.

Dirección no decide las cotizaciones sociales, el salario mínimo, la inflación, la escasez de determinadas especialidades ni el nivel salarial que exige el mercado para atraer algunos perfiles. Puede anticipar esas variables, incorporarlas a precios o adaptar decisiones de inversión, pero no eliminarlas.

Precisamente por eso adquiere más importancia la parte sobre la que sí dispone de capacidad de actuación.

La empresa puede revisar si está utilizando adecuadamente los recursos que ya paga.

Puede determinar si necesita realmente más personas o si necesita redistribuir trabajo y autoridad.

Puede detectar si una posición existe para generar capacidad o para absorber ineficiencias producidas en otra parte de la organización.

Puede reducir retrabajo, dependencias y validaciones innecesarias.

Puede decidir qué tareas deben desaparecer en lugar de ejecutarse más rápido.

Puede profesionalizar responsables para que Dirección deje de ser el destino final de decisiones que deberían cerrarse antes.

Y puede evaluar productividad por el valor que llega al resultado, no por la cantidad de actividad visible dentro de la empresa.

La brecha entre costes laborales y productividad no convierte todos los problemas de margen en problemas organizativos. Tampoco existe un diseño capaz de neutralizar indefinidamente una presión externa sobre costes.

Pero sí obliga a incorporar una pregunta distinta a la agenda directiva.

Cuando cada hora de capacidad resulta más cara, la organización que convierte esas horas en resultado deja de ser únicamente una cuestión de funcionamiento interno. Se convierte en una cuestión de margen.

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Fuentes

Cámara de Comercio de España. Perspectivas empresariales 2026.

CEPYME. Indicador CEPYME sobre la situación de la pyme. Segundo semestre de 2025.

Instituto Nacional de Estadística. Contabilidad Nacional Trimestral de España. Primer trimestre de 2026.

Deloitte Insights. Reclaiming organizational capacity, Global Human Capital Trends 2025.